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| 亲身体验入世变化：我们不能让别人牵着走 |
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如果硬要说加入世贸组织一年给中国康辉旅行社总经理李继烈带来了什么变化，那么只能用一句话来说——“当了17年的总经理到今年有了一点变化，这个总经理在康辉有了自己的股份。”
如果硬要用一句话来表达加入世贸组织一年给李继烈和他的旅行社带来了什么变化，那么只能说李继烈这一年仅做了三件事：一是抢滩建网造势的在全国各地多了十几家分社；二是马不停蹄地与世界著名差旅管理集团美国罗森柏斯公司进行了一年的快速跑步；三是在鼓动宣传发动了7年之久，在20多家分社都实行了改制之后，终于在自己的“老窝”——总社将自己与77名管理人员变成了公司的“老板”，尽管他17年来一直掌管着这个旅行社。
李继烈
● 1967年，北京航空航天大学毕业。
● 1968年至1985年，先后在西安飞机制造厂、北京变压器厂、北京调压器厂工作。
● 1985年至今，任中国康辉旅行社有限责任公司总经理。
● 2001年被评为全国十大旅游风云人物。
“教父”改制
李继烈认为自己“并没有针对加入世贸组织刻意做哪些事”。但不得不承认，康辉的发展紧扣着中国加入世贸组织的脚步。
李继烈是旅行社里的教父级人物。“没人像他一样在一个社里做了17年的总经理”，合作方罗森康辉的老总施华这样评他的合作伙伴。“李总是康辉最老的员工了，做了17年康辉总经理，也是旅行社里在一家当总经理时间最长的元老级人物了，正因为他这么多年在康辉，康辉也是真正当成了自己的家，自己的事业，所以他对里面的员工好像是家里人一样。这可能也是他‘大家长’称号的来历吧。”康辉副总经理郭东杰对记者坦言。
康辉改制完成在11月26日。平时不苟言笑的李继烈笑声爽朗地祝福同仁：“在座的各位都成为真正的老板了。”
公司改制是“教父”李继烈近一年中投入心力最多的事，也是他认为面对加入世贸组织后与国外旅游集团竞争必须早走的一步。早在7年前，李继烈就有了将公司改制的想法，但在那个时候，“将国有资本转让给企业管理者或者说个人”，是很难让人接受的观点。
这一提法就这样在总社和各分社里“沉”了四年时间。“正因为有这四年的思想基础，所以以后的改制就变得容易得多了。大家已经有了这个思想转变，所以现在我越来越感觉到思想发动和前期的准备工作有多么的重要。”李继烈说。
随后的三年时间里，李继烈先后在20多家分社进行了这一改制，这些企业无一亏损的事实说明，改制是成功的，也是出路。随后，总社改制，实施管理者持股。李继烈解释说，“因为全员持股实际上还是大锅饭，跟没改一样。而实行管理层持股，把责任、权利、利益、风险加到少数人身上，这样才更有针对性。”
李继烈一直记得自己从厂长的位置突然被安排到一个完全陌生的行业的情景。“当时是1985年，组织上就安排我到康辉旅行社当老总，当时康辉已经办了半年了，不过情况不是太好，当时领导问我，能做好吗？我当时底气十足地说，一年就能有起色。”
二十几个人，几张桌子，一部电话，在地下室办公，工资有没有着落心里也没底，李继烈掰着手回想当年时不时欠发工资的情境，感叹当时的艰难。“好在当时许多人认准了这是个有发展的事业，康辉也就在这么一种危机中一步步的走了过来。” 如今，旅行社早已从当初的20几人发展到现在5000多人，拥有超过3亿资产、32家国际社、30家国内社和3家国外分支机构、营业收入达15亿元的行业巨头。
布局犹酣
就旅游业而言，在加入世贸组织的元年里，国外旅行社马蹄声声而来，合资旅行社雨后春笋般地涌现。在中国正式加入世贸组织后的一周，第一家港资旅行社就宣布在国内正式成立。
感受到压力的康辉加快了脚步。在李继烈看来，中国加入世贸组织对中国旅游业长远发展将会产生积极而深远的影响。中国旅行社和国际大旅行社的关系是合作和共同发展的关系。外方旅行社有较雄厚的资金实力，有较成熟的管理经验和较完善的运行机制，并有较稳定的客源，而中方则具有外方所不具备的市场运作优势，与外方合作可以互相借鉴，中方也可以熟悉和学习外方在管理方面和营销方面的先进做法。
今年5月，康辉与美国著名差旅管理公司罗森柏斯国际商务旅行管理有限公司合资的罗森康辉正式开业，成为我国第十一家合资旅行社。此前，康辉就已经在去年12月前与罗森柏斯签订了合作协议，康辉紧锣密鼓暗中布局的用意为众人所知。
记者：最早你们是什么时候与罗森开始谈合作的？
李继烈：在去年年初的时候就已经与他们有了接触，但最早与我们谈合资的并非罗森，而是美国运通公司，当时因为与运通的一些观点和操作方式有不同想法，所以没有谈下去，之后罗森就进来了。
记者：当时你们的进展顺利吗？
李继烈：我们当时的办事效率很快，但最初接触的并不是他们的核心管理人员，一级级的报上去反馈回来意见常常要两个月，而我们两天就想好了，这时我感觉到其实我们的办事效率是相当快的，并非比国外差。最后我们改变方式，与他们一位副总谈，之后就快了，到去年7月时已经初步达成了签约意向。
记者：那为什么到今年5月才成立呢？
李继烈：其实去年就算成立了，已经在美国签了约，只是到今年开业而已。
记者：中国国旅与美国运通的合资旅行社是今年4月成立开业的，你们随后一个月开业是不是有了压力？
李继烈：时间只是个巧合，并不是特意安排的，我们觉得这是个时机了，所以就成立开业了。
不管是巧合，还是有意的安排，竞争的压力其实在旅游行业入世竞争的暗潮中已经风起云涌了。不论是今年出境游旅行社的由67家到现在的528家，还是出国游管理办法的出台，都已经显示着这个行业竞争的激烈。
与外资合作仅仅是李继烈借力制胜的一招，而于三年前就开始的全国布局建网，或许这才是他内心引以为荣的战略。
加入世贸组织之后，旅行社的竞争并不仅仅体现在一家一家之间，也不仅仅是一项或几项服务的竞争，一个健全、成体系的网络才是最有力的竞争法宝。从去年12月入世那一天到今天，康辉在全国各地增加了10多家分社，事实上，这种扩张李继烈早在三年前就已经对公司管理者明确了这一点，1999年李继烈提出了三个举措：一、“抢滩建网造势”走“网络化、规模化、品牌化”的发展之路；二、根据现代企业的发展要求，大胆对康辉各子公司进行股份制改造；三、选择合适的伙伴，建立合资旅行社。当时李继烈预想“这三项举措如果顺利进行，将为康辉公司应对加入世贸组织后的挑战打下了良好基础。”当今年康辉第62家分社成立时，李继烈嘴里不说，心里已经在体会入世带来的竞争压力，“去年与罗森柏斯一副总在谈合作时，对方明确表示他们最看中的就是康辉的全国网络建设。”
1998年从青旅来到康辉，目前已经成为康辉旅行社副总经理的郭东杰对李继烈的长远战略非常佩服，“几年前他就提出建网络，这几年康辉一下子在全国新建了三四十家分社，这个力度和战略谋略正是他独有的能力”。
采访中，李继烈面对记者的这个问题时，显得轻松自如，“这三个目标今天已经初步完成了。除了网络化、规模化、品牌化的战略还在进一步建设之外，因为我预想我们的网络建设目标是在全国建立100家分社。我们要做的就是以网络求规模，以规模求效益，以品牌求发展。”
尽管李继烈一再强调入世的平淡，但他实际的动作却已经将旅游行业这种山雨欲来风满楼的竞争态势一显无疑。不过，他仍有应对加入贸组织后竞争挑战的言语，“加入贸组织后不是要挡住外国人，而是要自己改进、自己创造、自己适应这种竞争。”
“我们不能让别人牵着走”
“做中国人的旅游”。李继烈说这话时心里已经对未来旅行社的发展重点有了改变。因为他想到了以前做入境游时的不对等，“以前我们本来就规模比较小，而当时做入境游时主动权在国外，别人给你团做你就有活干，所以他们有很大的主动权，最难的就是国外像日本的一些组团，他们是旅游完后半年才付款的，这让国内旅游企业和旅行社当时甚至要到银行贷款来先垫付接团的费用。要是国外的旅行社破产，这笔钱就真没地方可要了。”
为了改变这种不对等局面，建网络，扩规模，分社和总社寻求改制，其实目的归结到一处，就是面对今后的竞争环境让自己早走一步，用李继烈的话说，就是“早看一年，先走一步”。
接下来有了康辉及其分公司联合赴泰国曼谷，通过公开招标的形式，对康辉系统组织的中国公民赴泰国旅游的地接服务(地接社)进行集团采购。此举开创了旅行社业务领域集团采购的先河，算是康辉早走一步的实例。
“因为当时我们每年输往泰国的游客每年差不多在10万人次了，所以为了使康辉能在国外有良好的服务和稳定的高质量，我们才敢于在泰国做这个事。当时我们接受了泰国国大旅行社等9家旅行社的投标，但最后选择了6家。在这件事后，我觉得我们已经逐步在向市场的主动化方向发展了，不再与以前一样只是接团而且还要后收款。现在是我们通过实力来选择他们，而且要是质量最好，价格最低的。”也许正是有了这种不甘为人后，不甘受制于人的感受，李继烈更多的总是在思考如何使自己主动。正因为有了这种主动，在随后的一次泰国导游进行罢工要求增加收入时，负责康辉地接的几家却不敢将此费用加在康辉身上。
在学习中赢得竞争
“我是个内向的人，我喜欢在自己的环境里做好自己的事。”李继烈一直强调这一点。
与李继烈的几次面对面接触中，他每次说话的声音都不大，即使是只有我与他两个人单独的对话，正如他自己说的“我是个比较内向的人”。这使记者想起了他在股权转让协议会后接受多家媒体同时采访时，双手握在一块，像学生在回答老师问题一样的谨慎。
有趣的是，即便现在已经当了17年旅行社总经理的他，仍然说“其实我跟业内的人很少打交道。我就是埋头在自己的公司里做自己觉得应该做的事。”
在康辉，员工们都在自己的岗位上做自己应该做的事。记者与李继烈的一次长达两个半小时的采访中，居然没有一个公司员工或下属进来请示或批阅文件之类，只是到十二点时一位员工将一份自助餐送了进来。这使记者对康辉的管理有了不同的感觉。“我不希望他们来找我，我已经将权力和责任下发给他们了。所以一般不会有事没事来找我，而我也不用他们管，因为我肯定是在做对公司发展有利的事。”
公司办公室的小伙子康英章是去年进康辉的，小康是学行政管理的，“当时来应聘时有点紧张，因为当时康辉已经是一家在全国有名的大旅行社了，我记得当时办公室主任面试通过后，主任就带我去见李总，只是见个面，然后李总交待了一下职责是做什么，其他就没了。”
“在这工作一年了，在这没有那种领导与员工之间有很大落差和等级的约束，公司副总也常和我们在一块吃工作餐或快餐。”小康喜欢上了这种环境，学行政管理的他还有个最大的想法，“就是想有个机会能学到公司的这种管理能力。”
孟欣是康辉旅行社出境部一名导游，听她介绍自己已经做了十年的导游工作时，记者有些诧异，原本以为导游这个异常激烈的岗位可能更多的是一些年轻人。但通过交谈，记者了解到了出境游更多需要的是一种经验的积累和人生的阅历。当出境游的导游，一口流利的外语是必不可少的一项基本技能。在孟欣看来，这一点在出境游上是无须说的基本素质。孟欣每年有三分之一的时间在国外度过，余下的时间常去健身。就在记者采访她的第三天，她又带一个商务团到美国，这一次她将去14天，最长一次带团时间是16天。“在出境游方面，其实很多新的获得出境游资格的旅行社的确是常会到大的旅行社挖人，因为出境方面不仅要求你的自身素质，更多的是经验与熟悉的程度，因为现在大家都感觉到带团比以前难带了，因为入世以后出游的游客结构更复杂了，或者说是更百姓化了。”
学习是康辉员工习以为常而又自觉的事。孟欣1996年到新加坡学习过，1998年到欧洲学习了三个月，“竞争对我们来说，其实就是做好自己的事，将每名游客带好。”
该干啥干啥
记者调看了李继烈近一个月的行程安排，不是在他的秘书那里，而是他从自己的包里拿出一个黄色的小笔记本，是1990年代初的那种黄色小本子。上面记着：11月13－16日，飞上海参加上海国际旅游交易会；11月19日，飞深圳；11月20日，回北京；11月26日，准备康辉改制签约。12月（具体时间未定）香港考察集团采购事宜。
办公室小康曾对记者说，李总大部分时间不在总社，总是全国各地和各分社跑。记者从李继烈自己的统计中也得到了每年大约120—150天在外跑的时间概念。李继烈说，“该干啥就干啥吧”。
这让记者想起了今年上半年他在一次旅游发展论坛上说的话，“12月11日中国正式入世，中国为之奋斗了15年的梦想成真了。但是作为一名中国人来说，在入世的这一天好像很平静，天还是那么蓝，茶还是那么香，人们该干什么还干什么。”
“但这只是一种表象，作为一个企业家，面对入世心里还是沉甸甸的，感到了一种非常大的责任和压力。大家都说入世后外国旅行社会进来，那我们该怎么办呢？入世后不是要挡住外国人，而是要自己改进，自己创造，自己适应这种竞争。”李继烈强调这一点非常重要，对抗外来势力，企业该做的事情非常多。
谈到品牌，李继烈想到了去年以来几次大的旅游策划，从他的语气和略微的笑容里记者感受到了他成功的喜悦，“品牌的建设是一个长期伴随公司成长的东西，不是一朝一夕的事，如组团参加不来梅音乐节、康辉泰国中秋赏月千人宴、年初成功运作普吉包机航线等，都使得康辉在境外有了自己独特的声音。”
不管是不是狼来了，市场总有它的消费者，“权威机构已经预测2020年中国将成为世界最大的旅游地，有1亿人将出国旅游，另有1.4亿人到中国旅游。可以说，不是没有市场，而是如何做好这个市场。真正的说，现在的旅游业还没有真正进入竞争时代，因为中国旅游还没有成熟。”
加入世贸组织一年的变化与竞争也许无处不在，也无法用笔来一一描述，面对中国未来近万家旅行社的出现，李继烈这样说，“加入贸组织最大的好处是用市场的办法、竞争的办法、淘汰的办法、榜样的办法大大加快中国旅行社业的整合规范和成熟，如果你不符合市场规律，那么请你出局。”
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